Rok po objęciu steru w Polskich Liniach Oceanicznych, Prezes Radosław Marciniak ogłasza, że spółka zrealizowała trzy cele startowe: poprawę wizerunku, wzmocnienie kadr i uruchomienie programu rozwoju. Na stole jest już strategia GK PLO 2025–2030, obejmująca modernizację i powiększanie floty, rozwój usług logistycznych oraz przyspieszenie cyfryzacji. W tle – udany remont klasowy jednostki ro-ro, intensyfikacja działań wizerunkowych i konkretne rozmowy z ministerstwami oraz ARP o wsparciu żeglugi.
Polska Morska rozmawia z Radosławem Marciniakiem – Prezesem Zarządu w Polskich Liniach Oceanicznych S.A.
Radosław Marciniak – od trzech pokoleń Gdynianin związany z gospodarką morską. Absolwent obecnego Uniwersytetu Morskiego w Gdyni. Uczestnik wielu krajowych i międzynarodowych kursów związanych z biznesem żeglugowym. Około 20 lat doświadczeń w przedsiębiorstwach armatorskich i brokerskich. Autor licznych publikacji dotyczących branży żeglugowej. Członek Zarządu Polskiego Związku Przedsiębiorców Żeglugowych, członek Rady Krajowej Izby Gospodarki Morskiej, a także członek Związku Armatorów Polskich oraz Polskiej Izby Morskiej Energetyki Wiatrowej. Członek Komitetu Honorowego Obchodów 100 – lecia Miasta Gdyni.
Polska Morska: Przedstawił Pan kierunek rozwoju floty, zakończono ważny remont jednostki, rozpoczęto wdrażanie strategii. Napisał Pan w mediach społecznościowych, że remont klasowy jednostki ro-ro zakończył się sukcesem technicznym i finansowym. O który statek chodziło, jaki był zakres remontu oraz jakie są konkretne efekty?
Radosław Marciniak: Był to 5-letni remont klasowy jednego z naszych statków ro-ro o nazwie POL MARIS, który w trakcie trwania prac stoczniowych zmienił nazwę na FRANCESCO NULLO. Zakres prac był bardzo szeroki i obejmował m.in. remont uszczelnień wałów, konserwację i malowanie kadłuba, remonty na silniku, a także inne niezbędne prace. Z jednej strony były one wymagane oraz zalecane przez towarzystwo klasyfikacyjne, z drugiej zaś sami ocenialiśmy, co jest potrzebne dla sprawnego i bezpiecznego funkcjonowania statku. Mimo różnych wyzwań, udało nam się zmieścić w założonym budżecie remontowym oraz utrzymaliśmy zakładane ramy czasowe prac. Powróciliśmy też do tradycyjnego, tj. piaskowego malowania komina.
PM: Podkreślił Pan na portalu LinkedIn rozwój kompetencji zespołu i inwestycje w kadry. Ilu nowych pracowników zatrudniono w ostatnich 12 miesiącach – zarówno na morzu, jak i na lądzie? Jak wygląda współpraca PLO z uczelniami? Czy tu mowa o programach stażowych/praktycznych? Czy może zupełnie coś innego? I oczywiście w jaki sposób PLO wspiera inicjatywy społeczne? Może Pan podać jakiś przykład który jest warty uwagi?
RM: Tak, poziom kadr to sprawa kluczowa w przedsiębiorstwie żeglugowym, więc cały czas inwestujemy w kompetencje i rozwój umiejętności. Są to zarówno kursy, ale również praca własna i pozyskiwanie nowych osób. Niedawno rozpoczęliśmy również coachowo – mentoringowy program o nazwie „Kompas Organizacji”, w którym pracownicy wyrażają swoje oczekiwania, ale również nadzieje i potrzeby, odnosząc się również do nowej strategii. Ważne jest ciągłe doskonalenie zespołu. Na przestrzeni roku pozyskaliśmy sporo nowych osób zarówno na lądzie, jak i na morzu. Ich wiedza i kompetencje nieustannie wzmacniają potencjał i dotychczasowe doświadczenia PLO. Intensywnie współpracujemy również z uczelniami. Jest to naturalna interakcja między światem biznesu i nauki. Zakres współpracy jest bardzo szeroki od oferowanych staży i praktyk, aż po wspólne projekty i inicjatywy. Takie wzajemne wspieranie jest niezbędne na współczesnym rynku. Beneficjentami takiej współpracy są wszystkie strony.
PM: Strategia PLO 2025-2030 została już opracowana. Proszę wskazać, co dokładnie wchodzi w pierwszy etap realizacji – które działania już ruszyły, które mają swój harmonogram jeszcze na 2025 rok i jakich efektów PLO spodziewa się w perspektywie najbliższych dwóch lat?
RM: Zgadza się. Strategia powstawała poprzez współpracę zespołu PLO, ale nie tylko, i jest ambitnym, ale również realnym planem dotyczącym rozwoju GK PLO. Cieszy nas, że strategia została pozytywnie zaopiniowana przez Radę Nadzorczą spółki, a także zatwierdzone przez Walne Zgromadzenie. Aktualnie, stopniowo przechodzimy do fazy realizacji. Przygotowujemy się w ramach organizacji do jej wdrożenia. Jednocześnie prowadzimy również działania związane z pozyskiwaniem kapitału na inwestycje.
PM: Informował Pan o spotkaniach z ARP i ministerstwami. Czy może Pan zdradzić, jakie konkretne instrumenty wsparcia są obecnie w przygotowaniu lub negocjacjach?
RM: Takie spotkania są naturalnym i ciągłym procesem będącym elementem dialogu z interesariuszami spółki. Pracujemy nad pozyskaniem finansowania i nad tym, co jest możliwe do osiągniecia dzięki tym środkom. Mam już pewne osiągnięcia w tym zakresie, ale jeszcze nie chciałbym zdradzać szczegółów.
PM: Gdyby miał Pan wskazać jedno najważniejsze wyzwanie dla PLO w najbliższych pięciu latach i jedno największe marzenie związane z firmą – co by to było?
RM: Największym wyzwaniem będzie oczywiście realizacja ambitnych celów inwestycyjnych, ale jednocześnie bardzo ważna jest transformacja organizacji w takim kierunku, aby założone projekty mogły zostać zrealizowane. Wszyscy pracownicy, ale również sympatycy, myślą o rozwoju przedsiębiorstwa i jest to optymistyczne. W tych oczekiwaniach naturalnie różnimy się, ale staramy się wyciągać z tego, co najlepsze dla organizacji i pracowników.
fot: Radosław Marciniak